近来不少人找我聊对超市的看法，好像对行业挺担忧的。我倒觉得都挺正常的，会关店的企业继续关店，能开店的企业继续开店，企业有其周期性。也没见哪个商业项目因为招不到超市受阻，签不下来的基本都是价格没谈拢。

总体来说，商超行业自己在不断迭代前行，有些企业找到了方向，继续乘风破浪；有些企业被困周期，无法自拔，甚至听不进声音，困境中挣扎。

关店引发的迷茫

一些经营十多年的老店，不少曾经都有过辉煌历史，在这些年突然不断关店。这种现象对于很多人的冲击很大，有的人觉得青春都消失。

超市经营合同是有周期，一般一个合约期为15年，部分场地因各种原因只有10年，也有谈判弱势的场地给到20年租约。

最近几年到了超市合约陆续到期的阶段。到期不能续约吗？为何一定要关闭？除了超市自身经营乏力外，有更低租金的场地可以替换是关键。这个与很多人觉得发展商会大规模提价导致超市无法承受存在偏差。

发展商提价肯定会存在，但是是少数。能够把一家超市拆成小铺出租的一般都是沿街店铺，这个时候终止合约对发展商是有价值的。如果是商业体项目提价把超市赶出去，最终还是要再招一家超市来配套，现在的行情，也不支持哪家超市会给予太高的租金。有些商业项目超市一旦撤离，甚至可能都会崩了。还有种情况是早期超市租的面积大，拿出很大部分做外租区，与发展商争利，这种情况通常发展商的诉求是缩小面积，而不是把超市踢出局。超市有时候不想缩小面积，也不愿意放弃外租区利益，相互就杠上，最终出局。

为什么超市会选择新址平替？假设按现在倒推15年是什么时候？2007年。这一年有两个特点，超市在捡钱，股市在狂奔。上市公司少，股市人傻钱多，大量的风投开始追捧连锁概念，不少超市在这些年都拿到钱了。

钱好拿，但那时候超市存在一个痛点，没有足够多可以开超市的物业，扩张受到限制。中国物业开始有了大的供量是2008年的四万亿开始，根据建设周期差不多在2011年后陆续出炉。

供需失衡。某三线城市一个物业出炉，十几家企业来围猎，租金拱到100元一平。为什么能拱那么高，因为那时候这个租金真能赚钱，再者风投可没时间等你慢慢发展，人家要上市才能变现，才能对后面的金主交代。

现在超市租金什么情况，以北京华联为例，其华北区含北京租金均值才35元，坪效最高的西南区租金均值20元一平。

物业的供给不足到过剩，超市租金经过10多年的发展，还不如之前。这就产生了大量的关旧店开新店的替换现象。

这种替换对于超市是良性的，从老破旧搬到新房子，心情都舒畅了；对于发展商就得重新招租找出路。

品牌超市的失落

目前，比较刺激眼球的是明星企业纷纷产生不适应性，面临被逆淘汰，而此前明星企业是旗帜。

这与之前明星企业相对太顺利有关。明星企业的发展基本上是企业家一人之力托起来的，其他人都是配角。当市场进入新的发展阶段，一言堂企业变成企业最大的掣肘。

第一批开商场的人都是敢闯敢干的人，那个时候需求端井喷，你敢开店，同时能够拿到货，就是赢家。比如卖电视，闯广东的人，只要不是太倒霉，都发家了。

后来国内制造业发展起来，供给不是问题了，渠道不足成为社会痛点。只要有规模，能卖，你就是大佬。话语权从制造端转向渠道端，商场只要能够大幅压低进价，在市场上猛打价格战，就是王者。

这两个阶段能成功的，老板都是猛人。员工享受老板红利，成为坚实的拥护者。

转折点在于零供关系恶化和电商兴起，这个阶段人才的价值开始体现，老板的价值其实不那么重要。

这个阶段最标杆的企业其实是如日中天的苏宁，错过了改善零供关系和介入电商行业。后来想赶超，结果接连踩坑。人力资源不足以支持，权力不下放，还采取的是先射箭再瞄准的路线，按现在流行的说法叫先进入赛道，等风来。

记得那时候苏宁有个口号大概是：要让员工做专家，新员工要从生手变成熟手，老员工要变成能手。

当时跟朋友开玩笑说，如果苏宁能够：让专家做员工，让熟手变新员工，让能手变老员工，苏宁前途不可限量。

以前苏宁的口号好像是：人品优先，能力适度。可要打的是硬仗，能力适度要求是不是低了点。这种管理层工具化的理念，在企业方向明确强势阶段，员工只需要服从猛冲的时候可以。企业迷茫了，管理层习惯盲从，就动摇了。

以前的市场其实就是赚取廉价劳动力，人才的价值程度很低，只需要执行好即可。不论是渠道剥削内部员工，或渠道对制造端的榨取，制造端没有利润也只能继续从事剥削劳动力价值的路线。后来制造业都开始提升工人工资，陆续走品牌路线了。

零售渠道端没有在红利阶段进行改革，既没有打通产业链，也没有提升人才价值，反而被逼到弱势时，继续采用廉价劳动力路线，甚至裁员加大在职员工工作量，提高所谓人效。这种逆周期用人方式，最大弊端就是弱势时无人可用，甚至都想着另投明主。

谁在崛起

潮起潮落，市场总是在孕育机会，总有人逆势崛起。围城就是有人想进有人出，都有自己独特的理解。以福建等区域市场为例，看看谁在冲。

1、地域派系的崛起

永泰系：福州永泰县一大特产就是开超市，通过人带人，逐步成为超市行业重要一股力量。这几年不仅在福建渗透，南下广东，北上东北，四处扫店。

永泰系采用驻店股东+店长模式。驻店股东对整体进行把控，店长提供技术支持，接近于双店长制。门店有驻店股东，对于效率的关注度高，亏的是自己的钱，不能不上心。

店长的能力决定了门店运营水平，大卖场的人员流动，提供优质的店长补给。门店运营数据不能跟一些知名企业比，赚点小钱还是有的。

以前一些大超市开业首日动则两三百万销售额，年销售额几亿，现在基本触及不到这个峰值。正常超市开业首日在100万左右，算很好的。一年销售额定个几千万挺滋润的。时代过去了，峰值也过去了。超市引流能力已经很弱了。

之前很多人觉得超市给购物中心带流量，这几年一些超市已经到了购物中心给超市导流的地步了。没办法，得救啊，不能看着超市倒了。影院已经彻底没有引流能力了，现在是哪个购物中心强，配套的影院票房坚挺些；购物中心弱，就没有能够票房做多高的。就像社零不行了，必须拉动汽车和石油权重板块。购物中心只能含着泪不断救场。

引进花架子的超市，开补贴做公关，有时候还不如这种实实在在的超市来得好。稳住基本盘即可。

永泰系超市的底有驻店股东进行保障，不会轻易关店，轻易亏钱。赚太多钱除非天时地利人和到位，顶部不高，超预期太多也不太会出现，基本在预估值范围。

永泰系扩张的资金来源有很大部分来自于永泰县银行体系，永泰县为了发展超市特色，只要签下物业合同，银行机构就给予贷款支持。永泰系超市基本经营得还不错，也为永泰银行创造了不菲的利息收入，相辅相成，抱团出击全国市场。

另一块资金来源于当地先发展起来的个人，这部分人逐步转型为投资人，都是一个地方人，有着极高的信任度以及帮扶老乡一起发展的心态。同时他们会把自己的资源深度嫁接进去，推动企业发展。

2、拟冲击上市的企业

比如近年来很猛的那家。做预备过程中，销售规模只能上不能下。想提升单店业绩不是太容易，开店提高销售额相对来说更简单。这也成为其逆势扩张的基因，很多物业敢抢敢拿，哪怕一时不是太看好。当然有想法冲击上市的，实力自然不会太差。只能撑到上市那刻，很多问题都有了更多解决方案。

其它一些不相上下的企业，也突然觉得够得着上市门槛了。特别是它们纷纷把一些知名超市打趴，王侯将相宁有种乎的感觉就上来了。

3、知名企业离职人员创业超市逐步跑开

某知名生鲜超市区总出来创立的金色四季超市，近年拓店开始加速。有几个场地是别人关店倒闭的，接手后被起死回生，甚至成为所在区域销售额最好的。不做外租柜，不做线上，专心只做实体门店，更迎合了购物中心的需求。强运营的市场认可度非常强。有些店有些企业真不是市场原因不行，人员重构后，就被人家玩起来了。

某外资超市出来创立的某生鲜超市这段时间又开了两家，专门降维打更传统的超市。和金主联手，有其迷之自信的能力，也是在稳稳地冲。虽然现在门店数不多，还没规模，店开多了，也就跑出来了。在外资超市忍了那么久，终于奔放自由了。

4、国资进军超市业

疫情期间，暴露了超市分布极不均衡，有些区域市民购物极度困难，这让地方开始思考民生问题。这两三年，地方通过城投、供销等平台，直接进场增多。

通过城投进场的好处是城投手上有很多物业闲置，直接可利用，加上地方供应链公司有的是并入城投体系，开个超市倒也合理。就是缺乏超市运营能力，哪怕已经提前知道哪里急需开超市，市场容量有多大，只能被动满足民生。

跟某地聊过这个话题，保民生不一定要自己亲自下场玩。

早期不论地方或发展商都喜欢引入知名超级大卖场，超级卖场也在关键时刻起到重要作用。但超级卖场供应链不在本地，发生危机需要调货时，总仓隔了几个省。民众可以理解特殊情况，甚至也可以理解涨价，但没货就不是理解能接受的。跨省调货产生的时间，可能会让民众短期出现一定的恐慌。

正常时候，超级卖场对于本地的整体贡献也是有限的。当地有种特产挺有名的，可是隔壁市同样的特产更有名，这些超级卖场全部选择头部商品进行销售，本地的这种特产根本挤不进超级卖场渠道。加上本地超市受到冲击，当地这种特产生存空间不断被压抑，只能通过一些小渠道维持。

超级卖场进场严格，会对商家商品竞争力、产能稳定性、物流运输性能、资金承压力进行测试，小商家难以匹配。特别是农产品，农民种植量小，分散，供应不稳定等，与超级卖场要求差距较大。加上各种进场费、条码费等等，很多都是农民无法承载的。如果是十几年前，农民卖完货，一结算，卖货赚的钱可能还不够抵扣各种进场费用，还要倒欠超市钱。加上有些超市农产品检测点设的老远，你要跨区域去绕一圈，对于本地农民非常不友好。更多的商户是连去谈都懒得去，本地门店没有采购权，要到区域总部，区域总部谈完还要到全国总部，部部都得打通关。

本地商家没有能力触达到卖场，销售能力就越来越受到限制，在地的就业、税收等等都要受到影响。

地方有必要扶持当地零售企业做起来，小商户跟小型零售企业才是门当户对。等当地零售企业发展起来，扩张到外地，本地产品也就跟着销售出去。

与其自己亲自下场，不如通过注资等方式扶持一家，并督促企业进行更加市场化的改革，让专业的人去做专业的事，更能让在地民众和商户、农民受益。

疫情下，只要不是网点被封，超市大部分都是赚钱的，缺人缺货缺配送能力为主。有时候因为价格上涨等原因被骂，会觉得自己那么努力，还不被理解，有点心力憔悴。上市的企业报表就不那么纯粹。按地方对自己所在地的分析，卖场、社区店、便利店等都有其空间。不少地方工作报告，对于社区店、便利店都有明确的意见。

商超行业远没到饱和状态，商超企业对于选址、对于运营等能力是否有待重新梳理，是企业值得思考的问题。围城就是有人进有人出，以前很多百强榜的企业都不在了，很多新进入百强的企业很多人甚至没有听过，市场总是在不断迭代过程中。