最近去了湖北、四川和云南看了很多商超企业，尤其对头部的永辉超市看的较多，不光光是看它的超市门店，重点看了门店后面的供应链建设提升效果。

收放有度要真实效益的转型

永辉这两年关了不少店，坊间也对永辉的关店一片看低潮，但从我在各地的实地考察来看，认为永辉的关店是基于市场大背景作出的转型调整。

即关掉尾部效益不好的门店，将市场收缩聚焦于省会城市市场，关店是理性的。

在关掉效益尾部门店的同时，在市场优势地区如川渝地区（永辉效益的“大粮仓”）则加强市场滲透力度，密集布店，主要表现在：

1，在重庆和成都两大城市通过业态的升级更积地进入主流型的购物中心中，成为客流高聚集购物中心中新生代的超市主力店；

2，区域领先，实施下沉市场的拓展，短期目标实现西南两大城市下属地级城市的布局完成；

3，中期目标实现三四级城市的布店，首选三四级城市中头部的城市进入。

客观的评价，永辉在关店和开店上还是收放有度的。

线上拓展效果初显

永辉超市在头部的商超企业中，实施全渠道的战略是坚决的，在线上的销售拓展上具有屡战屡败，屡败再战矢志不渝的精神。

这种精神在科学方法的优化之下已取得初步的效果，2022年永辉在大本营福建市场里线上销售进了一大步。

永辉福州市的门店店均线上订单突破了每日3000单，福州全市永辉线上订单总量突破了每日10万单。

这个成绩是令人鼓舞的，也为许多传统超市企业提供了榜样。

对传统超市而言，不拓展线上死守线下是个不进而退的死穴。

供应链扎实推进新进展

去年5月首次考察了永辉在云南昆明呈贡区的蔬菜产地仓，今年再次拜访，明显感到有了长足的进步，主要表现在：

1，6大云南优势品种蔬菜的发货量增长迅猛，同时在品种上又开发了20多款其他蔬菜品种。

开发新品种的意义在于要保证产地仓尽可能满负荷运行，同时也能满足用户多品种的需求；

2，在渠道上除主要供货永辉旗下各大省区城市超市的外，还拓展了其他的市场渠道：

各地的批发市场，连锁超市企业，电商渠道，社区团购渠道等，将产地仓分规格多品种价格优势在多元化立体销售网络中发挥出来；

3，以呈贡蔬菜产地仓为据点，计划全面发展在云南各地的优势农产品产区建产地仓，如水果、菌类、坚果等鲜活农产品产地仓。

永辉产地仓运作的四大新突破

永辉的产地仓运作模式实现了四大新突破：

1，去“代办”化的田间地头直接采购模式，去“代办”化核心的要点是，直接操盘农产品田间地头的品控，田间地头收购价的有效把控。

去“代办”化的超市生鲜自主经营新战略最大的价值在于超市能够稳定地向用户提供优质的商品，并相对地保证稳定的价格；

2，期货采购价，永辉产地仓规模化的采购价格大都采用带有期货交易性质的“估盘价”、“估棵价”和“估园价”。

这种风险极大的期货采购价，永辉产地仓的采购人员基本是胜出的。

即最后的期货采购价最终都能低于鲜活农产品采摘收割时的市场现时价。

令人敬佩！

意味着，期货采购价与收割市场价形成的价格差就形成了永辉产地仓在农产品初级采购市场的价格优势。

永辉赢在了田间的源头！

采购价格差和分拣加工利润就形成永辉产地仓利润的两大基石。

没有长期的市场经验积累是很难形成这种驴火纯青般的技艺的，这是永辉供应链环节中的一项核心技术。

这个新的突破意味着永辉已经培养出一批真正的“买手”。

3，销量入股，与产地的农户和合作社共同成立农产品供应链公司，永辉以出货的保证销量入股供应链公司共同开设产地仓。

农户与合作社出地建仓（可获得国家支农政策的资金补贴），永辉以产地仓的运作技术和销量入股，保证了产地仓能真正的运转起来。

销量入股组建产地仓的这个新模式是创造性，这种模式为以流通先导带动现代农业的发展提供了可行的有效路径和宝贵经验。

4，股权激励的供应链建设孵化机制。永辉计划推出股权激励的产地仓发展孵化机制，以加快建设永辉供应链上的基础设施和基础能力建设。

永辉供应链孵化机制在早先成立的“彩食鲜”供应链管理有限公司上已经取得初步成效，彩食鲜公司的销售规模在疫情下的2022年也将达到80亿。

永辉基于农产品产地仓建设的供应链整体提升战略，在清晰告诉行业同行，中国农业的落后在于标准化程度低。

商超企业在提升农产品标准化的进程中将为社会和企业造福良多。

永辉在中国超市中是首创生鲜自采自营农超对接模式的企业之一，永辉是中国超市企业中不多的能把这种模式继续深化发展创新提升的企业。

这种创新提升不但会形成自己新的业务增长线，今天又在为超市同行提供创新发展的范例。

永辉仍是中国商超企业中的翘楚。